Wat is een kwaliteitmanagement systeem?                           

In iedere organisatie zijn er, geschreven of ongeschreven, afspraken en regels over doelstellingen en over wat er gedaan moet worden en de wijze waarop. Bijvoorbeeld hoe beslissingen tot stand komen en wie ze mag nemen of de eisen waar een zorgplan aan moet voldoen.
Als al die afspraken en regels samen een gestructureerde, consistente verzameling vormen en kunnen helpen bij het sturen, beheren en verbeteren van de activiteiten van een organisatie, dan spreken we van een managementsysteem.
De kernactiviteiten van een organisatie, zoals  het verlenen van zorg of het voorzien in dagopvang, vormen samen het zogeheten primaire proces. Deze processen verdienen in een managementsysteem uiteraard de meeste aandacht. Daar omheen spelen zich allerlei ondersteunende processen af zoals administratie en personeelsbeheer maar ook zaken als beleidsvorming en de inkoop van de juiste materialen of diensten.
Het in kaart brengen, vastleggen, uitvoeren en bijsturen van processen volgens een helder vastgelegd systeem leidt tot een inzichtelijke organisatie. Mensen weten wat hun rol is, waar hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen, welke problemen kunnen ontstaan en hoe ze voorkomen of opgelost kunnen worden.
Kortom: een organisatie waar klanten, managers en medewerkers tevreden over kunnen zijn.

Waarom een kwaliteitmanagement systeem?                                         

De Wkkgz schrijft voor dat instellingen een werkend kwaliteitssysteem moeten hebben en dat het systeem kwaliteit van zorg moet bewaken, beheersen en verbeteren. In artikel 4 van de wet staat dat de zorgaanbieder systematisch gegevens over de kwaliteit van zorg moet verzamelen en registreren om te toetsen in hoeverre verantwoorde zorg is verleend. Daarnaast is ook voor belanghebbenden zoals Zorgverzekeraars, brancheorganisaties en inspecties het hebben van een certificaat of keurmerk een teken dat de organisatie serieus en systematisch werkt aan kwaliteit van zorg. Vaak stellen zij het hebben van een werkend kwaliteitmanagement systeem als eis. Dit is ook een lidmaatschapseis van Bo Geboortezorg.

Welke onderdelen kent een kwaliteitmanagement systeem?

• De meest gangbare kwaliteitmanagement systemen in de zorg zijn gebaseerd op het principe van de kwaliteitscirkel van Deming: de zogenaamde PDCA cyclus ofwel Plan, Do, Check en Act. Deze  cyclisch opvolgende activiteiten maken dat er continu en bewust aandacht is voor verbeteringen van de zorg of de dienstverlening.
• Op basis van het gekozen systeem worden bij de opzet van een kwaliteitmanagement systeem de volgende stappen doorlopen:
• Analyse van de huidige organisatie waar onder doelstelling, prestaties en bedrijfsprocessen en aanwezige procedures, documenten en richtlijnen.
• Beschrijven en documenteren van de vereiste documenten, procedures en richtlijnen. Deze worden vervolgens gerangschikt en opgeslagen ( veelal digitaal) in het kwaliteithandboek.
• Implementeren van de beschreven en vastgelegde werkwijzen en procedures volgens de PDCA-cyclus.
• Periodieke interne toetsing ( interne audit) of de implementatie goed verloopt en voldoet aan de eisen van het gekozen KMS
• Periodieke directiebeoordeling (managementreview) of de beschreven doelstelling van de organisatie behaald wordt en welke aanpassingen en/of koerswijzigingen gewenst zijn om zo afwijkingen bij te sturen.
• Periodieke externe toetsing (externe audit) met als doel verkrijgen of verlengen van het desbetreffende certificaat of keurmerk

Gangbare kwaliteitssystemen in de kraamzorg

Er bestaan vele kwaliteitmanagement systemen. Hieronder worden de meest toegepaste in zorgorganisaties beschreven. Grofweg zijn de systemen in te delen in systeemmodellen versus prestatiemodellen. Bij een systeemmodel wordt de organisatie als het ware geanalyseerd en beschreven op basis van de bedrijfsprocessen met het idee dat wanneer deze goed gevolgd worden de uitkomst/prestatie vanzelf goed is. Bij een prestatiemodel staan de uitkomsten of prestaties centraal en is het van ondergeschikt belang hoe deze tot stand zijn gekomen.  Alle systemen hebben als basis dat voldaan moet worden aan de vigerende wet & regelgeving. Overigens kunnen systemen die niet nader genoemd zijn ook bruikbaar zijn. Verder wordt in dit document  stilgestaan bij afwegingen die u bij de keuze van een systeem kunt maken.

ISO 9001
www.nen.nl

Kenmerken: ISO 9001 is een internationale norm die toepasbaar is voor elk bedrijf en dus niet specifiek gericht is op het aanbieden van zorg en de Nederlandse wet & regelgeving waar zorginstellingen mee te maken hebben. De normen zijn dus algemeen van aard en niet geconcretiseerd naar de bedrijfsprocessen  van een zorgaanbieder en de complexe omgeving waarbinnen een zorgaanbieder opereert. ISO 9001 wordt via NEN (Nederlands Normalisatie Instituut)  beheerd maar kan alleen in internationaal verband worden aangepast. Omdat de bedrijfsprocessen worden geanalyseerd, beschreven en beoordeeld is hier sprake van een systeemmodel

Voor- en nadelen: Door de algemeenheid en globale aard kan men om te voldoen aan de norm volstaan met minder diepgaande en vergaande beschrijving van de processen en kost dit systeem minder tijd en inspanning.  Nadeel is dat het kwaliteitshandboek dan minder aansluit bij de operationele werkprocessen en zal er om te voldoen aan de complexe wet & regelgeving toch nog aanvullende beschrijvingen en procedures nodig zijn om te kunnen voldoen aan de vereiste kwaliteit en de verantwoording daarvan.  Het ISO keurmerk is een internationaal erkend en herkenbaar logo.

EN 15224 (“ ISO 9001 voor de zorg”)

www.nen.nl

Kenmerken: EN 15224 is een Europese norm gericht op aanbieders van zorg. Deze norm is ontstaan omdat er in tegenstelling tot Nederland in veel Europese landen geen specifieke, nationale  normen voor de zorg bestonden. Ook deze norm wordt via NEN beheerd en kan alleen in Europees verband worden aangepast. Omdat het geen wereldwijde norm is mag eigenlijk niet gesproken worden over een ISO norm (International Standard of Organisation). De EN 15224 gaat dieper in op de specifieke bedrijfskenmerken van aanbieders van zorg. Met name veiligheidsmanagement en risicoanalyse nemen een belangrijke plaats in. Ook hier is sprake van een systeemmodel

Voor- en nadelen: De EN 15224 is door zijn gerichtheid op de gezondheidszorg herkenbaarder en concreter dan de ISO 9001. Nationale wet & regelgeving en sectorspecifieke kenmerken zijn in deze norm niet verwerkt en de terminologie is ook meer cue dan care gericht. Omdat geen sectorspecifieke kenmerken zijn verwerkt kan het voor een organisatie die zorg levert in verschillende sectoren een voordeel zijn om deze norm te hanteren.

HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector)

www.hkz.nl/www.nen.nl

Sinds mei 2012 is HKZ samengegaan met NEN en is het HKZ een apart bedrijfsonderdeel van NEN geworden; ook wel NEN-HKZ Zorg en Welzijn genoemd.

Kenmerken: HKZ normen zijn sectorspecifieke normen gericht op de Nederlandse gezondheidszorg en wet & regelgeving. De norm bestaat uit een Algemeen Organisatiedeel die voor alle sectoren geldt en een sectorspecifiek deel. Zo zijn er specifieke delen voor kraamzorg, bemiddeling, kleine organisaties, VVT (verpleeg-, verzorgingshuizen en thuiszorg) en zorgboerderijen. HKZ normen zijn in oorsprong gebaseerd op de ISO 9001 norm en daarom ISO compatible. In de HKZ normen die na 2008 zijn opgesteld of zijn herzien zijn normen op veiligheidsgebied toegevoegd. Voor organisaties die extra aandacht aan het monitoren van veiligheid willen geven is een apart certificatieschema Cliënt/Patiëntveiligheid ontwikkeld. Ook HKZ normen zijn systeemmodellen. Naast de certificatieschema’s biedt HKZ ook trainingen en workshops aan en is er een helpdesk die ondersteuning kan bieden. Organisaties in de VV&T en de gehandicaptenzorg kunnen er ook voor kiezen om HKZ fasegewijs in drie stappen te implementeren waarbij na het behalen van stap 1 en 2 een HKZ-certificaat wordt afgegeven. Na het behalen van stap 3 wordt het HKZ keurmerk behaald, pas in deze fase is er sprake van een volledig geïmplementeerd kwaliteitmanagement systeem.

Voor- en nadelen: De toepassing  van het HKZ-model levert een gedetailleerde analyse en beschrijving  van de organisatie op en geeft goed zicht op verbeterbare onderdelen. Ook sluiten de procesbeschrijvingen goed aan op het operationele werkproces en kan het kwaliteitshandboek een duidelijke basis vormen voor de organisatie.  Dit vraagt relatief wel meer tijd en inspanning. Gedetailleerde beschrijvingen vragen ook om consequente en periodieke evaluatie en bijstelling. Dit geldt met name voor de specifieke sectordelen die in een complex, snel en ingrijpend veranderend zorglandschap met bijbehorende financiering en wet & regelgeving moeilijker up to date gehouden kunnen worden.

INK ( Instituut Nederlandse Kwaliteit)

www.ink.nl

Kenmerken: Het INK- managementmodel is niet zozeer een norm zoals een ISO/EN norm of een certificatieschema zoals HKZ maar een managementmodel wat als hulpmiddel kan dienen om de eigen organisatie op een hoger plan te brengen. Hierbij worden diverse toepassingsniveaus onderscheiden; het model wordt gebruikt als ordeningskader voor aspecten van de organisatie (referentiekader);  het model wordt gebruikt om verbeterpunten op te sporen (diagnosemodel); het wordt gebruikt om veranderingen in gang te zetten (ontwikkelingsmodel) en tot slot kan het dienen als planning & control instrument (besturingsmodel). Naast het verandering/verbetering principe van de kwaliteitscirkel via  Plan, Do, Check, Act kent het model ook een belangrijke waarde toe aan de invloed hierbij van emotie en cultuur via de cirkel  Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. Het model is niet expliciet gericht op het behalen van een keurmerk of certificaat. Via externe feedback of een audit kan men een INK Onderscheiding op drie niveaus behalen en in het allerhoogste  geval in aanmerking komen voor de INK-prijs. Het INK is geïnitieerd door het Ministerie van Economische Zaken en gericht op Nederlandse profit en non-profit organisaties maar kent zijn oorsprong in 14 Europese multinationals. De INK-onderscheiding houdt daarom  tevens de Europese erkenning voor Business Excellence die namens de EU wordt uitgereikt.

Voor- en nadelen: Door de focus op het behalen van betere resultaten en het excelleren hierin ten opzichte van andere organisaties biedt  het model veel handvatten om als organisatie te groeien en te ontwikkelen. Met het kiezen van het toepassingsniveau bepaalt u zelf in hoeverre u het model wilt volgen. Echter wilt u in aanmerking komen voor een onderscheiding dan moet u de lat hoog leggen en de ambitie hebben om het model in zijn volle diepgang toe te passen.  In dat geval is het model vooral geschikt voor grotere organisaties. Externe audits kunnen alleen uitgevoerd worden door het INK opgeleide en aangewezen partners.

De meerwaarde van een kwaliteitssysteem

Vaak is voor organisaties de aanleiding tot het implementeren van een kwaliteitssysteem een door derden (brancheorganisatie, zorgkantoor e.d.)  opgelegde verplichting. De investering in tijd en geld die implementatie met zich mee neemt wordt dan vaak ervaren als een extra en onnodige bureaucratische last. Wanneer een kwaliteitssysteem wordt gezien als een strategisch middel om inzicht te krijgen en te houden op de organisatie, om verbeteringen tot stand te brengen en om doelgericht plannen te maken dan zal  een werkend kwaliteitssysteem een duidelijke meerwaarde hebben voor de organisatie.

Een onderdeel van ieder kwaliteit managementsysteem is het voldoen aan de geldende wet & regelgeving. Ook wanneer een organisatie kiest om geen kwaliteit systeem te hanteren zal deze aan de wet& regelgeving moeten voldoen. Een deel van de te investeren tijd staat dus los van het wel of niet implementeren van een kwaliteitssysteem.

Tot slot leert de ervaring dat het tot in detail omschrijven van procedures en richtlijnen en tot wanhoop drijvende externe audits vaak ontstaan zijn in een tijdgeest waarin beheersen en controleren werd gezien als het ultieme middel tot succes en waarin de externe auditor de neiging had om middels een eigen vertaalslag van de norm hier nog een schepje bovenop te doen.  Een norm of eis binnen een kwaliteitssysteem geeft over het algemeen niet aan uit hoeveel woorden een procedure of doelstelling moet bestaan, in grote lijnen maakt een organisatie daarin haar eigen keuzes. De huidige tijdgeest van minder regeldruk en het meer gericht zijn op het uiteindelijke resultaat in plaats van het proces biedt ook meer ruimte om het kwaliteit managementsysteem op een efficiënte en doelgerichte wijze in te richten en te implementeren.

Hoe maak je de keuze voor een kwaliteitssysteem

Het keurmerk van een kwaliteitssysteem is bedoeld om zich te onderscheiden en te laten zien dat de organisatie bewust en op een structurele wijze werk  maakt van kwaliteit. Het onderscheidend vermogen zal klein zijn wanneer het gekozen kwaliteitssysteem nauwelijks bekend is, anderzijds wordt het onderscheidend vermogen ook kleiner naarmate het merendeel van gelijksoortige organisaties hetzelfde keurmerk hebben. De keuze voor een bepaald systeem ligt in zijn geheel bij de organisatie zelf. Zorgverzekeraars, zorgkantoren, brancheorganisaties en/of gemeenten stellen over het algemeen het hebben van een kwaliteitmanagement systeem als een verplichting. In de regel leggen zij niet op welk systeem dat moet zijn. Het is wel zaak dat u zich daarvan vergewist! Afgewogen moet worden waar de organisatie de nadruk op wil leggen; nationaal of internationaal gericht; prestatie of proces gericht, beheersen of verbeteren; sectorspecifiek of algemeen?  Ook kan de grootte van de organisatie en de mate waarin al veel beheersmatig is omschreven en vastgelegd bepalend zijn. Voor een aantal systemen geldt dat er naast de informatie via brochures en de website een informatief gesprek kan plaatsvinden gericht op de eigen organisatie. Ook zijn er tal van adviesbureaus die (veelal tegen een vergoeding) kunnen adviseren over welk systeem het beste past. Informatie inwinnen bij een collega organisatie die al ervaring heeft met een systeem kan echter ook al veel opleveren!  

Welke ondersteuning heb je nodig?

De mate van ondersteuning hangt eveneens af van een aantal factoren. Iedere implementatie van een systeem begint bij een analyse van de huidige situatie waarbij bekeken wordt welke onderdelen nog beschreven en gedocumenteerd moeten worden. Hoeveel tijd, kennis en affiniteit er beschikbaar is in de eigen organisatie bepaald vervolgens hoeveel externe ondersteuning hierbij gewenst en nodig is. Afweging hierbij kan zijn dat een kwaliteitssysteem pas goed gaat werken en leven binnen de organisatie wanneer het gezien wordt als een integraal onderdeel van het eigen werkproces en niet als een van buitenaf ontwikkeld en opgelegd systeem.

Wat houdt certificering in?

Wanneer het gekozen kwaliteitssysteem conform de eisen en normen, al dan niet met ondersteuning van derden is geïmplementeerd kan middels een externe beoordeling (audit) het keurmerk bij het betreffende systeem worden verkregen. Met uitzondering van de Kwaliteitswaarborg Zorgboerderijen wordt deze beoordeling uitgevoerd door zogenaamde certificerende instellingen (CI) die hiervoor accreditatie hebben ontvangen van de Raad voor Accreditatie (RvA). Deze RvA toetst aan de hand van vooraf opgestelde reglementen of de CI onafhankelijk en in staat is om conform het reglement de audit uit te voeren. In dit reglement staat bijvoorbeeld ook omschreven uit hoeveel dagdelen de audit moet bestaan. Voor het INK geldt dat alleen door hen opgeleide auditoren mogen certificeren. Overige CI’s kunnen vaak zowel voor ISO-, EN- als ook voor HKZ normen certificeren. Ook bij Certificerende Instellingen begint de tendens van minder regeldruk en meer prestatiegerichtheid door te sijpelen. In plaats van een procesgerichte beoordeling naar prestatiebeoordelingen, ook wel beoordelen op basis van cultuur en vertrouwen genoemd. Men kijkt hierbij niet meer zozeer of alle documenten en procedures voorhanden zijn maar bijvoorbeeld of de medewerkers weten welk resultaat van hun wordt verwacht. Dit neemt niet weg dat het handboek wel op orde moet zijn en de organisatie te allen tijde moet voldoen aan de vigerende wet & regelgeving.  

Een één maal verkregen keurmerk heeft een beperkte geldigheid. Bij de meeste keurmerken is dit drie jaar. Na deze termijn dient een her certificering te worden aangevraagd.

Met welke kosten moet je rekening houden?

De kosten van een kwaliteit managementsysteem zijn opgebouwd uit:

• De aanschaf van het systeem (de normen)
• De eigen investering in tijd voor implementatie
• Eventuele ondersteuning door derden
• De kosten van de externe audit
• Onderhoudskosten

Het is moeilijk om een indicatie te geven van de kosten waar u rekening mee moet houden bij de implementatie van een eenmaal gekozen systeem en het onderhoud wat daarna noodzakelijk is. Kengetallen voor de implementatie variëren van 5 tot 17% van de omzet en de onderhoudskosten van 50 tot 70% van de implementatiekosten. De aanschafkosten zijn doorgaans beperkt tot enkele tientallen euros. De grootste variatie zit in de mate van advies en ondersteuning die u nodig denkt te hebben van derden, de eventuele aanschaf van ondersteunende software en of u bijvoorbeeld voor de implementatie en/of het onderhoud een aparte kwaliteitsmedewerker aan wilt stellen.  De tijd die door de onafhankelijke auditor nodig is voor de certificering is vastgelegd in het reglement voor CI’s en wordt uitgedrukt in mandagen. Voor kleine organisaties varieert dat van 1 tot 2 dagen voor grote organisaties of organisaties met veel vestigingen kan dat snel oplopen tot wel 20 mandagen. Voor een mandag moet u tussen de €1000,= en €1200,=  rekenen exclusief eventuele reis of verblijfskosten.

Uitzondering is het INK-managementmodel Voor een audit van het INK managementmodel bent u onder de 100 medewerkers € 15.000 kwijt en vanaf 100 medewerkers € 20.000,=.

Bij certificering voor HKZ bent u afhankelijk van het aantal fte’s van uw organisatie een HKZ-afdracht verschuldigd variërend van € 300,= tot € 3000,=.

Er zijn tal van adviesbureaus die u kunnen ondersteunen en het is altijd raadzaam om meerdere offertes op te vragen met uitgebreide specificaties over welke ondersteuning precies geboden wordt. Ook is ondersteuning en externe auditing  vaak een kwestie van de juiste chemie, zorg dus ook dat u bij een selectie kennismaakt met de persoon die uiteindelijk de ondersteuning of de audit zal uitvoeren.